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前不久，在一篇文章中提出，工程型项目总光环在退去，而运营型项目总和经营型项目总越来越吃香。

人是环境的产物，职业经理人的能力结构是随着工作要求的变化而不断调整的。房企对工程总能力要求的变化，反映出了房企在项目开发主体阶段，即工程实施阶段管理思路的变化。

这些变化具体如何？明源君今天来谈谈这个话题。

工程管理的范畴

从施工过程管理

到项目全周期管理

过去，工程管理通常被等同于施工现场管理，即施工进度，工序工艺控制，施工现场管控。这种管理思路，将工程建设将其他环节切割开，导致工程管理非常被动。

举个例子，开工之前，还有拿地、设计等环节，很多房企的工程部，都是地拿下来之后才开始介入，地质条件再差，也得硬着头皮上。

再如，施工现场常出现的，分毫不差的按图施工，交付时已经出现严重的质量缺陷。而问题出现一开始的设计图纸上。

这种工程管理，主要依靠施工阶段的工程质量查验，而没有形成系统化的预防措施。可以称之为“点”式管理，即只对开发流程的局部环节进行管控。这几年，很多房企提出“全周期管理”、“前置管理”等管理思路，有的还要求工程管理要有经营思维。

可以说，部分标杆房企，工程管理已经完成从点“面”的管理思路转变，形成了一个系统化的管控体系，该体系覆盖开发全过程，由纵向管理和横向管理构成。

一、纵向上，管理体系涵盖项目开发的全过程。

工程控制从过去的事后检验，扩展为事前预防、事中控制以及事后验收和反馈，将整个开发流程的控制动作形成闭环。

例如某百强房企的工程部门拿地之前会配合投拓部门到现场做勘探，并且，地块的初勘详勘不是由设计部门牵头的，而是由工程部牵头。在拿地之前工程部会先调研周边小区的地质条件，并对市政设施设备等潜在风险进行排查。

项目启动会阶段，工程、设计、成本、客研、营销、财务、运营等部门交圈，明确项目的经营目标，根据经营目标倒推一级节点。各职能部门再据此进行层层分解，制定各自的目标及方案。

交付阶段，维保工程师在交付前6个月就介入，对项目进行一户一验。集团制定了标准的承接查验管理制度。包括机电系统在内有上百条的问题核对清单，不达到移交标准，物业就不接收。

移交物业之后，物业会将客户报修问题整理成数据，定期反馈给设计及图纸审核、施工技术管控。这样一来，完成了一个项目风险控制的闭环。

二、横向上，对内资源协调，对外标准输出。

传统地产工程管理的职能一般概括为“三管三控一协调”，即管理、合同管理、信息管理、成本控制、质量控制、进度控制、组织协调。而在实际情况中，组织协调往往是工程管理部门的弱项。